Управление услугами и проектами в IT
Поиск
Авторизация
smLogic.ru > Управление проектами

Корпоративное управление (Corporate Governance), в широком смысле, представляет собой систему отчетности лиц, которым доверено текущее руководство организацией перед акционерами и/или регулирующими органами.
Управление информационными технологиями (Information Technology Governance) – предполагает контроль со стороны руководства над расходами на информационные технологии (включают расходы на информационные системы и работу персонала подразделения информационных технологий) в соответствии с приоритетами, определяемыми стратегическими целями и возможностью организации финансировать достижение этих целей.
Наибольшую проблему с точки зрения организационного контроля в сфере информационных технологий создает большое количество временных мероприятий, направленных на внедрение и развитие информационных систем – так  называемых проектов. (Это не означает, что всё обсуждаемое здесь относится к информационным технологиям: это в равной степени применимо и к другим отраслям бизнеса. Просто здесь основной упор будет делаться на информационные технологии (ИТ или IT)).

Процесс управления проектом может значительно варьироваться в зависимости от категории проектов, при этом наиболее подходящий процесс должен применяться к каждому отдельному проекту.
Здесь предлагаются следующие типы проектов категории информационных систем, исходя из собственного опыта и опыта моих коллег:

  1. Создание и внедрение новых информационных систем (“from the scratch” – “с нуля” или “с чистого листа”);
    Развитие существующих информационных систем или их доработка в связи с изменившимися обстоятельствами. Здесь подразумевается расширение доступной функциональности, которую невозможно или нецелесообразно выделять в отдельную информационную систему и/или переработка функциональных возможностей в связи с изменившимися внешними обстоятельствами: изменение законодательства, направления деятельности или организационной структуры предприятия и т.п.
  2. Интеграция информационных систем/приложений – как существующих, так и вновь создаваемых, уделяя внимание в рамках содержания проектных работ только вопросам интеграции, включая только те изменения, которые необходимо внести в системы для обеспечения самой возможности интеграции, но не более того. На мой взгляд это самый неблагодарный и трудный тип проектов, с огромным количеством рисков, заинтересованных лиц, большим количеством соисполнителей (подрядчиков), трудно-формализуемой концепцией и WBS (иерархическая структура работ), большой трудоемкости и совершенно не понятным заказчику бюджетом.
  3. Приобретение и внедрение готовой информационной системы, созданной вашей организацией или внешним поставщиком как тиражируемое решение (коробочный вариант) и требующее настройки в соответствии с бизнес-процессами конкретной организации. Как правило такой проект включает в себя изменение бизнес-процессов организации под бизнес-процессы заложенные в системе.
  4. Приобретение и внедрение готовой информационной системы, созданной вашей организацией или внешним поставщиком как тиражируемое решение (коробочный вариант) и доработка функционала под бизнес-процессы заказчика. Обычно, в случае с внешним поставщиком, подразумевается использование средств разработки, предлагаемых самой системой (например, SAP или 1С).
  5. Поставка, монтаж и наладка оборудования и общесистемного ПО.
  6. Сопровождение информационных систем и/или общесистемного ПО и/или комплекса технических средств. Здесь так-же могут быть произвольные вариации из всех составляющих.

Таким образом, Проект  –  это  временное  предприятие,  предназначенное  для  создания  уникальных  продуктов,  услуг или результатов.  Временный  характер  проекта  означает,  что  у  любого  проекта  есть  определенное  начало  и завершение.  Завершение  наступает,  когда  достигнуты  цели  проекта  или  признано,  что  цели  проекта  не  будут или  не  могут  быть  достигнуты;  или  исчезла  необходимость  в  проекте.
Каждый  проект  приводит  к  созданию  уникального  продукта,  услуги  или  результата.
Четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности:

  • Направленность на достижение конкретных целей;
  • Координированное выполнение взаимосвязанных действий (например, некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; часть работ может осуществляться параллельно, и так далее);
  • Ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом;
  • Неповторимость и уникальность результата.

Управление  проектами  –  это  приложение  знаний,  навыков,  инструментов  и  методов  к  работам  проекта для  для достижения целей проектов, удовлетворения  требований,  предъявляемых  к  проекту и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить эти требования и ожидания необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проект. То-есть, управление проектом (или Project Management (PM)) – это искусство планирования, руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, сроков, качеству и удовлетворению участников проекта.

Общими ресурсами предприятия являются:

  • Материальные ресурсы
  • Финансовые ресурсы
  • Персонал

Программа проектов – это группа взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и заданными условиями выполнения.  Так как масштабность некоторых проектов не позволяет управлять ими как единым целым, их неизбежно приходится разделять на меньшие управляемые проекты, которыми управляют несколько руководителей проектов. Но все меньшие проекты направлены на достижение единой требуемой долгосрочной цели, задачи или выгоды для организации. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль). При этом, обычно подразумевается, что программа может быть успешно завершена только при условии успешного завершения всех проектов, ее составляющих.
Например, наглядной и актуальной программой проектов можно считать проведение Олимпиады в Сочи. Проведение Олимпиады можно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых спортивных сооружений, зданий, дорог, рекламные компании и так далее),  объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей,  которые ведут к главной цели — успешному проведению Олимпиады.  Из-за сложности и комплексности такие проекты принято подразделять на отдельные  проекты и объединять их в программы.
Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера — это отдельный проект. То-есть применяется практика трансформации определенных видов операционной деятельности в программы, состоящие из однотипных проектов, выполняемых с определенной периодичностью. Такой подход получил название “управление через проекты”.

Управление программами, в отличие от управления отдельными проектами, часто требует использования дополнительных методов и приемов, в частности, согласования целей проектов с общей целью программы, координации выполнения отдельных проектов, отслеживания процессов выполнения многих проектов и управления общими ресурсами. Выполнение программ и проектов на предприятии, а также осуществление основной деятельности обычно ведется параллельно. Причем менеджмент предприятия осуществляет управление ресурсами как в рамках предприятия в целом, так и в рамках отдельных программ и проектов. В каждый период времени на предприятии, наряду с текущими бизнес-процессами, может выполняться несколько проектов из различных программ. Эти проекты, часто являясь функционально независимыми, конкурируют за ограниченные ресурсы и управление ими удобно вести в рамках так называемого портфеля проектов.

Портфель проектов –  это  набор  (совокупность) слабосвязанных между собой проектов,  программ проектов и  других  работ, конкурирующих за общие ресурсы предприятия и  объединенных  вместе  с  целью  эффективного управления  для  достижения  стратегических  целей.

Управление  проектами

Управление проектами

При формировании портфеля проектов нужно учитывать такие факторы как: специфика и размер выгод, привносимых конкретными проектами, величины планируемых расходов и ожидаемых рисков, ресурсное обеспечение проектной деятельности, сбалансированность проектов по направлениям развития компании.
Управление портфелем проектов (project portfolio management) – это постоянный процесс определения направлений деятельности, установки приоритетов и инвестирования в проекты, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации.
Многие организации приступили к созданию проектных офисов для повышения прозрачности и качества портфеля проектов. Проектные офисы становятся все более популярными в производственных, финансовых и телекоммуникационных компаниях, а также в компаниях, оказывающих различные услуги, например консультационные.
Основной целью проектного офиса является постоянное увеличение числа эффективных проектов, обеспечивающих максимальный вклад в реализацию стратегии, выполняемых в плановые сроки и без превышения бюджета. Сфера деятельности проектных офисов простирается от капитального строительства до вывода новых продуктов на рынок; от ведения проектов по исследованиям и разработкам до внедрения современных информационных технологий.
Офисы управления проектами могут решать множество задач, например:

  • Разработка и поддержка корпоративных стандартов, политик и регламентов для управления проектами
  • Отбор проектов, отвечающих стратегическим целям организации (сбор идей, анализ, оценка, ранжирование и принятие решений: делаем или не делаем)
  • Распределение и перераспределение ресурсов (активы и персонал) в зависимости от приоритетности программы или проекта и текущего состоянию дел по его исполнению
  • Постоянный мониторинг портфеля проектов по ключевым показателям эффективности на уровне всего портфеля, программ и отдельных проектов с целью повышения уровня отдачи от инвестиций.
  • Управление коммуникациями между ключевыми заинтересованными сторонами и лицами, разрешение спорных ситуаций